一个快销品企业通常会经历三个阶段，第一阶段：拓展阶段年，这一年主要以招商、市场扩张为主要考核目标，第二是费用控制考核，最后是利润控制目标；第二阶段年，主要是提升销量，扩大和抢占市场占有率，其销售额为主体考核目标；第三阶段年是才是转为利润排在首要考核目标，市场占有率、费用控制率紧随其后。以下四大管理转变能够有效打造品牌效应：

一、投入工厂向市场转变

一直以来，集团在进行快销品企业投资时，一般计算的投入对象是工厂，所以基本上只要工厂一建成，就缺乏资金运作。因为在快销品领域，前期投入的资金，占用最大的不是工厂，而是市场，是条码费、推广费、广告费等三项费用。

这是由快销品自身特质决定，因为快销品，是一个以人为消费对象的领域，人更注重品牌效应，更注重购买环境，所以才会产生一系列市场运作费用。

二、设定品牌资产管理

快销品真正的价值不在产品，而其最大的价值在品牌，唯一与厂房资产不同的是，工厂资产越来越贬值，而品牌资产是越来越增值，所以建议设定品牌资产管理制度，来进行市场运作。对于现有进行市场运作、品牌推广的费用，是采取资产计算制，而是采取费用计算制，这样在品牌达到一定程度上，其无形资产的价值就会得到爆发，而成为人人追享对象。

三、建立财务分摊制度

现在的财务核算体系，都是以生产即时产出型为主的核算方式，忽略是市场财务体系，其实对于一个营销型的财务体系，必须建立目标年度分摊核算制度，如条码费、推广费、广告费等三项费用，很难即克投入，随即产出，其更多的是沉淀效应，而且条码费时一次性费用，不是每年都有。

所以建议条码费财务5年分摊制，而广告费和推广采取3年分摊制，以快销企业通常分摊制度来进行试探。这样企业运作才敢于投入，否则就会产生“一投就亏，不投难卖”的两难现象。要不最后每个快销企业都会沦落到代工、贸易等生产境地，赚取微笑曲线最底部的利润。

四、建立年度核心考核机制

对于一个新的快销品企业，在前三年都是打基础的阶段，还没有真正成为利润考核为核心目标。

企业打造品牌，几乎不可能出现投资立竿见影的效果，因为快销品的品牌、渠道等各项内容都是需要沉淀才能发挥其价值。其之所以称为快销品，是指其消费频次快，而不是投资回报，但到了发展成熟阶段，其投资回报率相对较快。打造品牌，必须建立战略投资思维，才能发挥其真正价值，特别是在投资的初级阶段，更是如此。