广州英爱坚持高端定位和完善细节，使其摆脱了低迷时期，成为国内最大的婴儿服装公司。
2005年，郭超英创立的广州英爱正经历一段糟糕的时光：周转资金不足，工厂不接订单，销售人员几乎走光。当时郭超英有两个可能的选择：一是压缩产品的成本，这能给公司更快带来利润;二是继续坚持较高品质，寻找其他出路。
郭超英最终选择了后者，如今她可以庆幸当初的选择。2011年，英爱的销售额达到将近4亿元，最近几年的复合增长率达到48%，成为婴儿服装市场最大的一家公司。
1994年，郭超英从美国回来，希望寻找一个朝阳行业投资。在国内走了一圈之后，她发觉婴儿市场和她去美国之前完全没变化，仍然一片空白，尤其是婴儿服装。在国外，这一市场已经相当成熟。更重要的是，婴儿服装不像男女装那样受潮流左右，对它影响更大的是哺育习惯，由于这方面东西方的不同，国外的品牌也很难进入和适应中国市场。因此，在1995年，郭超英成立广州市英氏有限公司，将品牌命名为“英氏”，以0至3岁的婴儿服装为核心业务，只面向内地市场。直到2008年它才更名为英爱。
由于当时广州已经是国内针织业最发达的地区之一，郭超英将生产的业务外包出去，公司主要负责设计和销售。
从一开始郭超英就决定把制造的标准调到最高的等级—跟其他品种的服装相比，从棉花(21335,-40.00,-0.19%)和布料的采购，漂染，到制衣的整个流程，婴儿服装的各项检验标准和制造成本本来就要高出不少。当时最早推出的有一种叫做无荧光纯棉纱布，用的是医学标准上的制纱技术，在当时只有日本最顶级的品牌才会采用。到了第一批货出来的时候，郭超英自行送去广东省质检局要求检验，“我不想让工厂蒙我”。
接下来郭超英瞄准了当时大城市的高端百货。当把这些新鲜的产品拿去给百货公司看的时候，不用费太多的口舌便获得了上架的机会。在头几年，在北京的燕莎和赛特，英氏一个专柜月销售额能达到两三万。但最初的困难还是在于产品的推广，当时他们推出第一件连体衣，可消费者根本没有概念。
刚出生婴儿的肚子是圆的，他们不适合穿裤子，这会勒到脐带。脐带的发育很重要，许多小孩以后会常拉肚子也是因为这个。而连体衣就是用来解决这个问题的，但这很难让当时的消费者接受。“1990年代那会儿顾客看到连体衣就说，好麻烦啊，裤子湿了整件都要换。”郭超英称，这种连体衣最终被消费者接受就花了起码8年。
虽然公司在这期间销售额年均增长率达到快80%，但开支更大。到了接近2000年，婴儿服装行业逐渐兴起，也是从那时起，为了维持运营，英氏就一直在寻求并陆续获得了一些投资。2002年，公司成为了香港上市公司隆成集团的控股子公司，并获得了一笔不小的资金。
这让郭超英决定在高端的英氏之外，启动一个主打中档价位的新品牌“哺康富”，年龄段扩大到0至5岁，其中包含了一部分童装，为的是争取更多的消费者人群。一开始的进展很顺利，到了2005年，哺康富的连锁加盟店最多达到150多家。但这并没能给公司带来稳定的收入，英爱犯了零售业常常出现的毛病—扩张过快，其他方面跟不上，资金链开始吃紧。
“那两年其实是我们最困难的时候，到处借钱周转，集团最后都不想借我们钱了，库存也积压了很多”，英爱公司首席运营官刘建鸿说。而且由于英爱当时订单量比较少但又要求高品质，很多工厂也不愿意跟英爱合作。
当时英爱内部有不少人认为要压缩成本。英爱产品的成本在业内一向是最高的，甚至有些是同类产品的2至3倍。他们算过一笔账，如果降低产品标准，公司就能够迅速赚钱。在内部的讨论中郭超英坚持反对。
但现实是从创立到2005年，英爱都处于一个入不敷出的状态。又碰上那两年英爱的渠道方各大百货进入一轮洗牌，英爱的网点也被波及。这些都使得英爱一度陷于绝境，而且人员流失严重。2006年初，郭超英决定放缓速度，暂停哺康富的运营，把精力集中在英氏品牌上。
首先要解决的是生产和库存管理的问题。这时候正好碰上有一些以前做出口的厂家想转做内销，这些人成为了英爱重点争取的对象。但他们一时也没法完全适应英爱的各种要求，这中间的磨合期大概花了两三年。英爱还尝试扩充生产线，寻找一些工厂生产其他婴童用品。同时他们也开始代理国外的品牌，包括独家代理了BabyDan，ABCdesign等等，郭超英希望能够趁机学习。
在库存管理上，英爱搭建的ERP系统才开始运转得比较顺利。刘建鸿是2003年来到英爱的，他从人事部的专员做起，最开始接手的大任务就是带领资讯团队搭建ERP系统。他还记得有一次需要跟商品供应部调一份仓库的资料，对方找了两个小时才知道这个货品在仓库的哪个地方。资讯系统的落后常常让发货率连七成都达不到。
随着百货的洗牌完成，英氏重新整理渠道。存活下来的百货大多之前有跟英爱合作过，而他们的销售额和低投诉率也让英爱得以继续入驻。到现在，在一二线城市的高端百货的覆盖率已达90%以上，网点从2006年的200个左右增长到2011年的近1000个，这其中直营与代理各占了一半。同时英爱更注重网点的有效性，他们把网点分为了5个等级，从一星到五星，五星的是规模较大的门店，包括2009年开始自建的约20家旗舰店;而一星的则是特卖场，用来清理库存。
导购员的奖惩体系也跟此对应起来，他们采用导购上岗制，每年会有一次笔试、面试和不定期的突击检查，综合评定高分的导购员有机会实现从一星网点升至五星网点。婴儿产品的最主要消费群体还是妈妈们，导购员的好坏很容易影响她们是否消费。在英爱，这种“好”的要求就是做到细心和专业。英爱内部最好的一个范例是，在北京的一个网点，有个导购员在不在店里，能够导致超过10万的月销售差额。
除了这些方面的改进，郭超英也开始寻找一些海外的设计师，现在的主设计师就是一名韩国人，之前也请过日本人和香港的设计团队，最近还聘请了意大利的婴装设计师和德国的婴儿推车设计师。英爱的设计研发团队现在有近70人，占员工数的近三成。而十多年来这一块也一直是英爱每年投入最大比例的部分。
通过多年的销售和研究数据，英爱已经建立了一个相当庞大的数据库，数据库里面清楚地区分了国内南方、北方、西部等不同区域的婴儿的体形和尺寸，这样派发往各地的货会对应来安排，包括还照顾到一些体形过大或过小的婴儿，推出专门的版本。而每年英爱还会组织出国采风，采集得来的款式、体形、材料等的新元素，会结合数据库里统计显示的商品结构去组装新的产品。
在设计的要求上，英爱在婴儿服装上一直遵循几个原则：环保、安全、浅色调。郭超英从一开始就不主张以好看和花哨取胜—在婴儿服装里，好看和花哨通常靠色彩，而色彩就涉及漂染，漂染则很可能导致含有过量化学物质，小孩又通常喜欢去咬或舔衣服。另外一个常被忽视的是，婴儿眼球在1岁尤其在6个月之前都是在视力发育过程，这个过程中，任何鲜艳或深色的东西反而会刺激到它。婴儿喜欢去扯衣服上的线，英爱后来采用一种工艺可以让线一拉出来就很容易断，防止他们勒伤自己。
在郭超英看来，婴儿服装就是一个典型的传统行业，除了专注细节，别无他法。
2006年的调整终于为公司第一次带来了利润。2008年也是郭超英认为国内婴童行业终于成熟了的一年，在这一年中，婴童行业的增长速度终于和出生率相吻合。而人们消费水平的提高，也是一直定位高端的英爱所乐于见到的。
虽然前面十年无法带来利润，但还是建立起了口碑。云月投资的投资经理李焕康和团队在2011年花了一个半月的时间跑遍了全国70%的英爱网点。今年2月，云月投资以1亿美元的金额收购了广州英爱。控股权的转让似乎并没有让创始人郭超英感到失落，她更在意云月投资的进入所能带来的资金和资源，这些可以让英爱有足够的推动力以赶上目前高速增长的市场。
李焕康称，2011年的婴童行业市场规模是500亿元，而考虑到在2015年之前，每年的出生率仍将上升，到2015年这个数字还会增长8至10倍。
